Fehlerkultur versus Null-Fehler-Prinzip

… …Wir können nicht alle Fehler vermeiden. Ein altes Sprichwort beschreibt das sehr plakativ: „Wer arbeitet, macht Fehler. Wer viel arbeitet, macht viele Fehler. Wer keine Fehler macht, ist eine faule Sau.“ Heißt das nun, dass wir uns nicht mehr bemühen müssten? Natürlich nicht. Doch wie passt das zusammen? Fehlerkultur und das schöne Null-Fehler-Prinzip aus dem Lean Management? Damit wollen wir uns hier kurz befassen.

Das fehlerfreie Unternehmen als Top-Down-Forderung ist eine Illusion und mindert auf Dauer die Qualität

Bei dem Wort Fehler reagieren wir geradezu instinktiv und stellen gerne die Frage: Wer ist schuld? Diese Frage liegt zwar auf der Hand, ist aber nicht immer hilfreich. Viel besser wäre es, wenn wir der Ursache auf den Grund gehen. Zum Beispiel mit dem Tool der 5-Whys, die schon seit vielen Jahren gerade in der Automobilindustrie angewendet werden. Das Prinzip ist einfach, man fragt so lange nach dem Warum eines festgestellten Fehlers oder Mangels, bis die eigentliche Ursache gefunden ist und nicht nur ein Symptom. Eine Ursache kann verändert werden, ein Symptom eben nicht. Auf diese Handlungsebene vorzudringen ist das Ziel der 5-W-Methode. 

99,99 % unserer Flüge kommen tatsächlich an …

Eine kleine amüsante Geschichte verdeutlicht und dramatisiert zugleich unseren konditionierten Fokus auf das, was schief geht statt auf das, was gut läuft. Ein Passagier kommt zum Schalter einer Airline und erkundigt sich nach seinem Flug und fragt beiläufig fast scherzhaft, ob er denn wirklich gerade mit dieser Fluggesellschaft fliegen solle. Die Antwort der Servicekraft war: „Aber sicher, über 99,99 % unsere Flüge kommen tatsächlich an.“ An was denkt nun der Passagier? An die beruhigenden 99,99 % der erfolgreichen Flüge oder an die 0,01 % der nicht ankommenden Flüge? Man mag schmunzeln, aber ist es nicht so? Natürlich kommt der Fehlerqualität und der Fehlerrelevanz eine entscheidende Bedeutung zu. Die 0,01 % können heftige Auswirkungen haben, wenn man von einem Absturz ausgeht. Allerdings können es auch weit weniger dramatische Flugausfälle aufgrund von Wetter, Pandemien oder sonstigen Hindernissen sein. Ganz so einfach ist es also nicht mit der Fehlerkultur. Widerspricht sich das denn nun mit dem Ansatz des Total Quality Managements? Ich meine nein. 

Das Null-Fehler-Prinzip als anzustrebendes Ideal.

Die Botschaft des Null-Fehler-Prinzips ist schnell erläutert und hat sich gerade in der Fertigung seit Jahren bewährt: 

• Akzeptiere keine fehlerhaften Teile.

• Verursache keine Fehler.

• Gib keine fehlerhaften Teile weiter.

Die sogenannten Teile können in indirekten Bereichen (Administration, Finanzen, Personal, Marketing, Vertrieb etc.) Projekte sein, Vorgänge, Absprachen, Kommunikationsmaßnahmen, was auch immer. Die Prinzipien bleiben die gleichen und werden zur Voraussetzung einer reibungslosen Zusammenarbeit. Wo wir fehlerhafte Vorarbeit zurückweisen, kann sie abgestellt werden. Sie wird damit bemerkt und adressiert an die Stelle, an der der Fehler verursacht wurde. Dann kommt im zweiten Schritt der Anspruch an die eigene Arbeit. Wie gut kontrolliere und bewerkstellige ich meinen Verantwortungsbereich? Habe ich alles, was ich brauche? Kann ich alles, was ich benötige? Bin ich bereit, mit Sorgfalt und Fleiß meinen Job zu machen? Wie gehe ich damit um, wenn ich eigene Fehler bemerke? Damit verbunden ist der dritte Schritt, nämlich das Weiterleiten meines Inkrements an die nächste Station des Prozesses. 

So klingt das Null-Fehler-Prinzip in Reinanwendung. Doch trotzdem passieren Fehler. Weil Sachverhalte zu komplex sind, weil nicht gut genug informiert bzw. gefragt wurde, weil zu viel parallel abgearbeitet werden muss oder weil schlicht die Kapazität fehlt, um intensiv und konzentriert zu arbeiten. Denn Qualität und Effizienz sind erst einmal scheinbar unüberbrückbare Widersprüche. Das sieht man schon an der Brezel beim Bäcker – vor allem schmeckt man dieses. Wenn der Teig vor dem Backvorgang nicht lange genug liegen bleibt, entsteht weder Aroma noch die richtige Konsistenz. Doch das Liegenbleiben des Teiges kostet Geld, Platz und Aufwand. Also wägen wir ab. Und nicht immer zugunsten der Qualität. Das sind die Spielräume, die natürlich mit in das TQM einspielen.

Also, was ist zu tun? Probieren wie ein Kind, bis es endlich klappt? Wann und wo dürfen wir uns das erlauben? Vielleicht hilft im ersten Schritt eine grobe Unterteilung in variable und lineare Möglichkeiten. In Entwicklungsphasen, in der Konzeption, in der Planung müssen verschiedene Wege und Lösungen geprüft und getestet werden. Try and Error ist hier ein zielführendes Prinzip, bis der optimale Vorgang oder das perfekte Material oder Bauteil gefunden bzw. gefertigt ist. Hier ist Spielen erwünscht und wirksam. Das systematische Produzieren anschließend ist hingegen ein qualitätsbasierter, konvergenter und linearer Prozess, der aber auch gerade zu Beginn sorgsam aufgesetzt und stets verbessert werden muss. Bis er eben perfekt läuft. Ist das mit Fehlerkultur gemeint? Nicht ganz, aber es gehört als wichtiges Attribut dazu.

Eine Fehlerkultur berücksichtigt für mich vor allem folgendes 7-Punkte-Programm:

1. „Nobody is perfect“. Selbstkritik und konstruktive Kritik bzw. Feedback ist die richtige Antwort auf diese Tatsache des „fehlerhaften Menschseins“. Ich warne vor „Perfektionsmonstern“, die alle verrückt machen … 

2. Fehler müssen benannt und bekannt werden. Nur dann können sie in Zukunft vermieden werden. Ein offener Umgang damit bringt uns weiter und in die angestrebte Qualität.

3. Werfen Sie das Vertrauen nicht gleich beim ersten Fehler weg. Jeder und alles hat eine Lernkurve. Diese abkürzen zu wollen mit irrsinnigen Forderungen untergräbt Vertrauen und ein konstruktives, motiviertes Betriebsklima.

4.  Holen Sie sich Rat von Experten. Die müssen nicht im grauen Anzug mit teuren Stundensätzen und hübschen Folien angeheuert werden, es genügt oft das Vernetzen des impliziten Wissens vorhandener Mitarbeiter. Sie kennen sich meist am besten aus und wissen sehr klar, woran es liegt, wenn mal etwas schief läuft. Hier wird die Führungskraft zum Moderator, um an dieses Wissen zu gelangen.

5. Was ist ein Fehler? Manchmal fehlt es an Klarheit der Definition und ist das Ergebnis verschiedener Erwartungen und Vorstellungen. Messbarkeit liegt in der Führungsverantwortung, sonst tappen die Mitarbeiter im Dunkeln und wissen gar nicht, was IO bzw. NIO ist.

6.  Bleiben Sie hart in der Sache, aber weich zum Menschen, das schöne Harvard-Prinzip eben. Fehler passieren, deswegen muss niemand sofort „verbrannt“ oder gleich „ausgewechselt“ werden. Nur wenn Lernwiderstände oder bewusst destruktive Verhaltensweisen festzustellen sind, sollte man handeln. Dann aber auch schnell und gründlich.

7.  Wir brauchen sogenannte T-Shape-Kompetenzen. Der Form des Buchstabens T folgend besagt dies, dass wir in unserem Fachbereich eine Tiefe aufbauen müssen, ein Expertenwissen. Zugleich müssen wir uns aber auch vernetzen mit anderen Bereichen, damit wir über den Tellerrand schauen und nicht im isolierten Silo unseres Denkens und Arbeitens abtauchen. 

Wo diese 7 Punkte beachtet werden, kann Perfektion gedeihen auf dem Boden einer akzeptierten Fehlerkultur. Somit wird der Anspruch des Null-Fehler-Prinzips und die Tatsache menschlichen Scheiterns nicht zum tragischen Dilemma, sondern zum kreativen Spannungsfeld für herausragende Lösungen.

Fehler müssen da abgestellt werden, wo sie entstehen. Das erfordert eine funktionierende und offene Kommunikation, keine angstbasierte Vertuscherkultur.